Quando il lavoro diventa più complesso: 6 regole per semplificarlo.
Il primo tema sul quale vorrei soffermarmi è quello della complessità organizzativa, una sfida particolarmente rilevante nel mondo del lusso, dove la ricerca dell'eccellenza porta spesso le aziende a sviluppare strutture, processi e sistemi sempre più articolati.
Per affrontare questo argomento, parto dalle riflessioni di Yves Morieux, Senior Partner di Boston Consulting Group, che nel suo celebre TED Talk evidenzia un paradosso tanto diffuso quanto attuale.
Le persone lavorano di più, ma:
sono meno produttive
sono meno coinvolte
si sentono spesso sovraccariche e frustrate
Questo fenomeno viene chiamato “complessità organizzativa”.
In effetti i dati italiani Istat confermano quanto anticipato. Misure di produttività – Anni 1995-2024 – Istat 5
Secondo Morieux, le aziende rispondono ai problemi nel modo sbagliato:
aggiungono sempre più regole, procedure e controlli
Esempi tipici:
nuovi KPI
nuove riunioni
nuovi sistemi di reporting
più livelli gerarchici
Il risultato che viene alla luce è il seguente?
Le persone passano più tempo a gestire il sistema che a fare il lavoro reale.
Inoltre:
si creano silos (reparti isolati)
diminuisce la collaborazione
aumenta il “gioco delle colpe”
Il punto chiave è controintuitivo
la complicazione non risolve la complessità, la peggiora
Le aziende cercano di controllare tutto, ma così:
bloccano l’iniziativa
riducono la responsabilità individuale
creano rigidità
Il concetto di “Smart Simplicity”
La soluzione proposta è un approccio chiamato:
semplificare senza banalizzare
Non significa togliere struttura, ma:
rendere le persone più autonome
favorire la cooperazione reale
Le 6 regole spiegate bene
1. Capire cosa fanno davvero gli altri
Spesso i reparti non si comprendono tra loro. Bisogna aumentare la trasparenza e la conoscenza reciproca. Così si evitano conflitti inutili.
2. Rafforzare chi integra (manager)
Il manager non deve solo controllare, ma deve facilitare la collaborazione
Non servono più regole, ma più leadership concreta.
3. Aumentare il “potere” delle persone
Dare autonomia significa:
permettere decisioni rapide
evitare blocchi burocratici
Le persone devono poter agire, non solo eseguire.
4. Estendere il futuro (responsabilità)
Bisogna far capire alle persone:
le conseguenze delle loro azioni sugli altri
Questo crea responsabilità reale, non imposta.
5. Aumentare la reciprocità
La collaborazione funziona quando hai bisogno degli altri per avere successo
Quindi bisogna progettare sistemi dove nessuno può “vincere da solo”
6. Premiare la cooperazione
Molte aziende premiano solo risultati individuali.
Questo distrugge il lavoro di squadra
Serve invece riconoscere chi aiuta gli altri a performare
La vera sfida non è lavorare di più, ma lavorare meglio insieme riducendo la complessità, dando fiducia alle persone e aumentando la collaborazione.
ESEMPIO DI VITA VISSUTA
Durante l'apertura del ristorante e dell'hotel nel 2023, è stato frequente assistere all'introduzione di nuove procedure finalizzate a garantire standard elevati, uniformità del servizio e controllo della qualità.
Si tratta di una fase naturale in qualsiasi progetto di hotel di lusso: checklist operative, reportistica, meeting interdipartimentali, audit interni e sistemi di monitoraggio rappresentano strumenti indispensabili per costruire solide basi organizzative.
Tuttavia, con il passare del tempo, è emerso un fenomeno interessante.
In molti casi l'aumento progressivo dei controlli, delle verifiche e dei processi di approvazione ha finito per rallentare la capacità del team di rispondere rapidamente alle esigenze operative e alle richieste degli ospiti.
Paradossalmente, strumenti nati per migliorare l'esperienza del cliente rischiano talvolta di allontanare le persone dal cliente stesso.
Una parte crescente del tempo veniva assorbita dalla gestione del sistema: compilare documenti, partecipare a riunioni, aggiornare report o seguire procedure sempre più dettagliate.
Nel frattempo, il vero valore dell'ospitalità , osservare, ascoltare, anticipare e personalizzare, richiede velocità decisionale, collaborazione e autonomia.
Nel settore del lusso questa tensione è ancora più evidente.
L'ospite non giudica la qualità di un'organizzazione dalla quantità di procedure esistenti, ma dalla fluidità, dalla naturalezza di un gesto di attenzione o dalla capacità di un team di coordinarsi senza creare attriti visibili.
Quando un cameriere deve chiedere tre autorizzazioni per risolvere una richiesta semplice, quando un manager passa più tempo davanti a un report che in sala, o quando i reparti lavorano seguendo obiettivi separati anziché un'esperienza comune, la complessità organizzativa inizia a produrre un costo nascosto.
Quel costo si manifesta sotto forma di lentezza, minore adattabilità e riduzione dell'iniziativa individuale, e purtroppo spesso an che torunover dello staff.
L'eccellenza operativa non nasce dall'eliminazione delle procedure, ma dalla capacità di distinguere quelle che creano valore da quelle che esistono solo per controllare.
La vera domanda che ogni organizzazione dovrebbe porsi è semplice: questo processo aiuta davvero a servire meglio l'ospite oppure sta soltanto aggiungendo un ulteriore livello di complessità con fini solo di carattere burocratico?
